Wees de leider die jouw team nodig heeft!
Leiderschap draait rond meer dan alleen best practices. Soms moet je ook iets nieuw durven proberen (emerging practice). Als leider moet je jezelf durven aanpassen aan de context. Het vraagt om persoonlijk leiderschap, moed en nieuwsgierigheid om je eigen identiteit te ontdekken en zo een situatie uit verschillende invalshoeken te benaderen.
Pas wanneer je zelfbewust bent van je verschillende rollen kan je het beste handelen naargelang de context. Vanuit deze persoonlijke gronding help je anderen transformeren en versnel je hun ontwikkeling op persoonlijk en professioneel vlak.
- Welke leider heeft mijn team nodig?
- Het Cynefin model
- De 4 management practices (& wanneer ze toe te passen)
Welke leider heeft mijn team nodig?
We dragen een rugzak vol ervaringen uit het verleden. Hoe ouder we worden, hoe voller de rugzak. Deze ervaringen beïnvloeden ons wereldbeeld en onze acties, vaak grotendeels onbewust. We passen ons aan naar het kader waarin we ons bevinden, op basis van onze eigen overtuigingen.
Meestal staan we niet stil hoe onze rol of identiteit verandert in verschillende contexten. Op het werk ben je iemand anders dan bij je gezin. Logisch, de verwachtingen en dynamieken liggen dan ook helemaal anders. Jouw identiteit is deel van meerdere “thuishavens”. Om terug baas te worden over je eigen identiteit (persoonlijk leiderschap) word je hiervan zelfbewust en kan je shiften naargelang de situatie.
Als leider geldt dit principe ook. De ene situatie is de andere niet, en dus hangt hoe je reageert af van de context waarin je jezelf bevindt. Het is een complex systeem met tal van beïnvloedingsfactoren en betrokken personen. Innovatie in een corporate organisatie ziet er bijvoorbeeld helemaal anders uit dan bij een start-up. Beide organisaties hebben hetzelfde doel maar de omkadering is volledig verschillend.
Wanneer best practices niet werken is het aan jou om creatief te zijn en een nieuwe aanpak te hanteren. Het vraagt veel bewustwording om die automatische handelingen te overwinnen. Je moet ontleren wat je weet om opnieuw creatief te durven zijn. Wanneer je uiteindelijk niet langer handelt vanuit een beschermingsdrang, kan je bouwen en reageren in het moment. Je durft jezelf kwetsbaar opstellen zodat je weer kan bijleren. Wanneer je namelijk op alles een antwoord hebt, is er geen ruimte meer voor groei!
Op zoek naar een gids in jouw reis naar persoonlijk leiderschap? Schrijf je in voor onze inspiratiebrief!
Het Cynefin model
Om meer inzicht te krijgen in de juiste aanpak in verschillende situaties ontwikkelde management expert David Snowden het Cynefin model. Het Cynefin model is geen categorisatie maar een zingeving model. Snowden benadrukt dat het model geen alles-in-één oplossing is. Als leider is het vooral belangrijk om de situatie goed in te schatten en te begrijpen waar er nood aan is in een specifieke context.
Meestal weten we niet waar we ons bevinden op het spectrum. Hierdoor interpreteren we de context op basis van onze persoonlijke voorkeur voor actie. In het model wordt hiernaar verwezen als ‘wanorde’. Vaak ontstaat er onenigheid in het team over het juiste plan van aanpak.
De enige manier om dit te ontstijgen is om via bewustzijn en persoonlijk leiderschap meer inzicht te krijgen in de situatie. Met het Cynefin model kan je de situatie in stukken verdelen en toewijzen aan één of meer van de 4 domeinen. Hierdoor kunnen leiders de best mogelijke beslissing nemen naargelang de context.
Word jij de leider van morgen? Ontdek onze opleidingen rond coachend leiderschap!
De 4 management practices (& wanneer ze toe te passen)
Simpel: Best practice
In dit soort situaties is er een duidelijk verband tussen oorzaak en gevolg. De uitdaging is veelvoorkomend en kan via een bewezen methode of best practice worden opgelost.
- Waarnemen – Analyseer de situatie om het probleem vast te stellen.
- Benoemen – De oorzaak van het probleem is bekend en kan dus gedefinieerd worden.
- Reageren – Je reageert door het volgen van de juiste standaard procedure.
In deze situatie handelen we vanuit best practice. Deze aanpak is vaak een routine respons op een veelvoorkomende situatie. Als je de juiste stappen volgt, wordt het probleem zo goed als zeker opgelost.
Het is belangrijk om ook in simpele situaties steeds alert te blijven. Soms worden we blind voor andere manieren van denken. Zoals Snowden zelf zegt “best practice is past practice”. Door voldoende te reflecteren zorg je dat je proces blijft groeien en jouw aanpak als leider dus ook blijft verbeteren.
Ingewikkeld: Good practice
In deze situaties is het verband tussen oorzaak en gevolg bekend, maar valt het niet door iedereen op te lossen. Vaak vraagt het om specifieke expertise of skills.
- Waarnemen – Verzamel de feiten over je situatie om het probleem te bepalen. Stel dat je meer klanten wil krijgen, wat zijn enkele obstakels die je hierin belemmeren?
- Analyseren – Analyseer de verschillende methoden die je kan hanteren om het probleem op te lossen en welke het meest impactvol zijn voor deze specifieke situatie.
- Reageren – Het probleem oplossen vraagt vaak een vorm van domeinkennis of expertise. Je kan dus experts inschakelen of zelf de juiste expertise ontwikkelen.
De aanpak hier is good practice. De uitdaging hier is om de juiste aanpak te bepalen voor het probleem. Wanneer je een expert inschakelt is het belangrijk om objectief en onbevooroordeeld te blijven. Elke expert zal namelijk het meeste vertrouwen hebben in zijn eigen oplossingen. Zorg ook dat je niet blijft hangen in de analysefase. Wees kritisch maar vertrouw in andermans persoonlijk leiderschap.
Complex: Emerging practice
Hier is er een onregelmatige causaliteit tussen oorzaak en gevolg. Dat maakt de situatie onvoorspelbaar en dus moeilijk in te schatten.
- Proberen – Probeer verschillende ideeën
- Waarnemen – Creëer ruimte om te experimenteren en verwelkom mislukking als een kans om te leren. Niet alle experimenten zullen slagen, het is echter de bedoeling om op sneltempo te experimenteren en nieuwe inzichten te verzamelen.
- Reageren – Evalueer of de aanpak heeft gewerkt en/of hoe je die verder kan verbeteren in iteraties. Hoe meer je experimenteert, hoe beter jouw aanpak wordt!
In deze context is actie vaak de beste eerste stap. Je bevindt je in onbetreden terrein. Er is dus geen juiste methode om een probleem of uitdaging op te lossen. De aanpak hier is de emerging practice. Het doel is hier om collectieve kennis te verzamelen en je eigen methode te ontwikkelen.
Je doet dit door meerdere ideeën te genereren en te testen om zo empirisch bewijs te verzamelen voor de best mogelijke aanpak. Ideaal voor innovatief en transformationeel leiderschap.
Chaotisch: Novel practice
De link tussen oorzaak en gevolg is toevallig of heeft weinig tot geen verband met elkaar. Er is onrust en nood aan duidelijke beslissingen.
- Handelen – Neem onmiddellijk actie om eventuele schade te beperken en de situatie te beheren. Zorg voor heldere, directe communicatie naar alle betrokken personen.
- Waarnemen – Ontdek welke acties werken in plaats van naar de juiste antwoorden te zoeken.
- Reageren – Ga vervolgens aan de slag om de context van chaotisch te stabiliseren naar complex.
Soms treden bedrijven artificieel in de chaos om te innoveren. Op andere momenten komen ze onbewust in een chaos situatie en is het hun doel om zo snel mogelijk terug te stabiliseren naar een complexe situatie. We noemen de aanpak hier novel practice.
Je moet snel veel beslissingen nemen en reageren op de situatie die voor je ligt. Er is geen uitgestippeld pad beschikbaar en vaak ook niet voldoende tijd om alternatieven te testen. De druk is hoog en kalmte bewaren bij jezelf en anderen is essentieel. Gronding en persoonlijk leiderschap zijn dus een pluspunt. In deze context werk je best met ervaren mensen die vertrouwen bij anderen kunnen opwekken, of in sommige gevallen herstellen.
