5 Valkuilen in een cultuurverandering traject bij organisaties
Wat is cultuurverandering in organisaties? Waarom is een organisatiecultuur belangrijk? Ontdek via het model van Hofstede hoe elementen zoals rolmodellen, waarden en rituelen jouw bedrijfscultuur bepalen. Hoe beïnvloedt je creativiteit, productiviteit en werkgeluk jouw cultuur? En ten slotte, wat zijn de valkuilen in een verandertraject?
- Wat is cultuurverandering? De betekenis
- Waarom is organisatiecultuur belangrijk?
- Elementen van een bedrijfscultuur
- 5 Valkuilen bij cultuurverandering in organisties
Wat is cultuurverandering? – De betekenis
Cultuurverandering is het veranderen van de organisatiecultuur om zo het gedrag binnen teams positief te beïnvloeden. Elementen in de bedrijfscultuur zoals rituelen, normen, waarden en overtuigingen bepalen namelijk welke gedragsuitingen medewerkers als normaal beschouwen.
Met het juiste plan van aanpak en cultuurverandering model kan je de bedrijfscultuur vernieuwen en zo ook de perceptie van mensen in hun denken, voelen en doen transformeren.
Waarom is organisatiecultuur belangrijk?
Een organisatiecultuur bepaalt naast de visie en missie in het bedrijf vaak ook de onuitgesproken normen en gedragsregels in het bedrijf. Een goede bedrijfscultuur helpt medewerkers bijvoorbeeld om zelfstandig beslissingen te nemen die de doelen van de organisatie ondersteunen.
“Culture eats strategy for breakfast” – Peter Drucker
Daarnaast zal de bedrijfscultuur motivatie, creativiteit en productiviteit sterk beïnvloeden wanneer deze wel of niet in lijn zijn met de persoonlijke waarden van medewerkers.
Klaar voor een cultuurshift? Wij helpen jou graag op weg! Ontwikkel een verandercultuur die ontwikkeling & groei ondersteunt!
Elementen van bedrijfscultuur
Het organisatiecultuur model van Hofstede, gelijkaardig aan het UI model van Edgard Schein onderscheidt 4 tot 5 elementen in een bedrijfscultuur.
Gedeelde normen en waarden als kern van de bedrijfscultuur
Gedeelde waarden vormen de kern van een organisatiecultuur. Het vormt een beeld over welk gedrag als goed, slecht of normaal wordt beschouwd. Waarden komen voort uit overtuigingen en kunnen dus vernieuwd worden wanneer de perceptie over iets verandert. Zo zorgen vernieuwde waarden voor een moderne bedrijfscultuur.
Rituelen vormen gewoontes in een organisatiecultuur
Rituelen in een organisatiecultuur vormen voor een stuk de perceptie en gewoontes bij medewerkers. Deze rituelen zijn niet verbonden aan het rechtstreeks uitoefenen van bedrijfsactiviteiten maar het sociale aspect binnen de organisatiecultuur. Denk bijvoorbeeld aan hoe organisaties nieuwe medewerkers verwelkomen, of een wekelijkse toast op vrijdagavond.
Helden en rolmodellen leiden cultuurverandering
Helden zijn de rolmodellen binnen organisaties. Dat wil zeggen dat hun gedrag een voorbeeld is waar anderen naar streven. Vaak zijn dit verhalen over oprichters of het leiderschapsteam die medewerkers inspireren. Daarnaast bestaan er ook antihelden. Deze vormen een voorbeeld in organisatieculturen van hoe het niet moet.
Symbolen vertegenwoordigen de bedrijfscultuur
Symbolen zijn zichtbare kenmerken van een organisatiecultuur. Dit kan in de vorm van logo’s en bekleding, maar ook in woorden. Zo kunnen elementen als quotes of werkkledij een belangrijk onderdeel vormen in de uitdrukking van een organisatiecultuur.
Gedragsuiting is de ultieme maatstaf van cultuurverandering
Ten slotte zijn er gedragspatronen. Deze uiten zich doorheen de volledige organisatiecultuur. Hoe medewerkers handelen bepaalt de effectieve bedrijfscultuur. Uiteraard wordt dit gedrag, wat zichtbaar is, gestuurd door onzichtbare overtuigingen en percepties.
Ontdek de laatste coaching inzichten, tips & tools op onze resources pagina!
5 Valkuilen bij cultuurverandering in organisaties
Helaas zijn er heel wat valkuilen tijdens een verandertraject. Bij het formuleren en uitrollen van een nieuwe organisatiecultuur voorkom je best deze zaken:
#1 Onvoldoende luisteren en betrekken van stakeholders
Cultuurverandering gebeurt niet vanuit een ivoren toren. Het is belangrijk om mensen uit verschillende lagen en silo’s binnen een organisatie te betrekken doorheen het vernieuwen van de organisatiecultuur.
Door mensen te betrekken krijg je verschillende perspectieven en invalshoeken die zich verbinden aan één en dezelfde missie. Het bieden van inspraak en ondersteuning zorgt voor actie en ownership bij medewerkers.
#2 Onvoldoende beeld van succes
Een cultuurverandering kan niet slagen wanneer de gewenste shift niet duidelijk is uitgelijnd. Kijk bijvoorbeeld naar de elementen in de bedrijfscultuur. Wat moet er veranderen en wat mag er blijven?
Het is belangrijk om concrete en meetbare acties te stellen om de vooruitgang te monitoren. Zonder het gevoel van vooruitgang daalt de motivatie snel, en faalt cultuurverandering in organisaties. Daarom is het belangrijk om vanaf het begin aan verwachtingsmanagement te doen in plaats van enkel een rooskleurige visie te verkopen.
#3 Onvoldoende uitlijning cultuurverandering tegenover operationele processen
Een verandertraject is meer dan het vernieuwen van een strategisch document. Sterker nog, wanneer de vernieuwde waarden van een bedrijf niet worden uitgedragen spreken we van een mislukte transformatie.
Durf mensen aanspreken op waarden in plaats van taken. Hoe helderder de waarden van het bedrijf, hoe eenvoudiger dit wordt. Wanneer je bijvoorbeeld een feedbackcultuur wil bouwen kan je gedragsregels ontwikkelen rond het geven, vragen en ontvangen van feedback.
Zodra het gedrag van medewerkers overeenkomt met de opgestelde waarden spreken we over embodiment van de cultuur.
#4 Ongeduld: te snel resultaten willen zien
Cultuurverandering is een incrementeel proces. Het vraagt tijd, moeite en doorzettingsvermogen om een verandering te verankeren. Vervolgens moet er ook bereidheid zijn om te veranderen of bij te sturen.
Het vieren van onzichtbare successen of inzet zorgt ervoor dat mensen doorheen het verandertraject hun motivatie en energie blijven aanhouden. Hierdoor is er meer veerkracht en doorzettingsvermogen bij tegenslagen en de laatste loodjes.
#5 Ego’s en angst
Ten slotte zijn er persoonlijke ego’s. Dit is wanneer het perspectief van mensen ontbreekt om te vertrouwen in cultuurverandering. Hierdoor blijft men zich bijvoorbeeld vastklampen aan het oude model omdat men zeker is dat dit nog werkt. Dit komt uiteraard voort uit een angst voor het onbekende of onzekere waar men de controle moet loslaten.
Leg je vertrouwen in plaats daarvan in het transformatieproces. Een verandertraject gebeurt niet in één adem. Het vraagt open dialoog en kwetsbaarheid om nieuwe elementen te ontdekken en verankeren. Onthoud dat cultuurverandering een evolutie is en geen radicale vernieuwing. Zo kan wat reeds goed is aan je huidige bedrijfscultuur meenemen in je vernieuwde versie.
De organisatiecultuur veranderen is een proces van trial & error. Het vraagt zachte eigenschappen zoals empathie, samenwerking en langetermijnvisie in combinatie met hardere eigenschappen zoals sturing, individualisme en kortetermijnresultaten.
Word jij het rolmodel voor transformatie in jouw organisatie? Doe de Heart Centered Leadership zelftest!
