Volgerschap versus leiderschap
Duizenden boeken zijn er inmiddels geschreven over leiderschap. Fortuinen worden er uitgegeven aan het vinden en opleiden van goede leiders. Versta me niet verkeerd … het is helemaal niet mijn bedoeling om afbreuk te doen aan de toegevoegde waarde van een goede leider. Het enige wat ik wil benadrukken is dat goed ‘volgerschap’ minstens even belangrijk is als goed ‘leiderschap’ om een team en organisatie succesvol te maken.
Volgerschap – het klinkt raar. Mijn spellingscontrole blijft protesteren. Toch bevinden velen onder ons zich regelmatig in de rol van ‘volger’. Zelfs op het ogenblik dat we de rol van leider opnemen, nemen we parallel de rol van volger op. Een supervisor rapporteert immers aan een groepsleider, de groepsleider aan de manager, de manager aan de CEO, de CEO aan de Raad van Bestuur en ga zo maar door. Gezien we beide rollen op hetzelfde moment opnemen, dienen we in beide te excelleren.
Toch lijkt het alsof er een negatieve connotatie zit op de woorden ‘volger’ en ‘volgerschap’. Hoe zouden medewerkers reageren als er in het bedrijf een cursus ‘volgerschap’ werd ingericht? Kans is groot dat men gelijk naar de vakbond stapt.
We mogen echter niet vergeten hoe belangrijk het geschiedkundig geweest is dat er zich volgers achter leiders hebben geschaard om samen de status quo te doorbreken en zo samen belangrijke maatschappelijke veranderingen te realiseren. Als kind keek ik gefascineerd naar de film Daens en zag vol verwondering hoe er zich steeds meer volgers achter hem schaarden. Enkele jaren later zag ik reportages over het leven van Hitler en zag vol verwondering hoe er zich steeds meer volgers achter hem schaarden. Ontzettend belangrijk dus dat we ‘volgerschap’ een goede invulling geven.
Nog niet zo lang geleden betekende volgerschap ‘zwijgen en doen wat er opgedragen werd’. Als een zwerm spreeuwen, die beweegt in ‘harmonie’. Wie niet meebeweegt wordt niet meer als spreeuw gezien. Wie twijfelt tijdens het vliegen botst, wie niet durft te vliegen wordt uitgekotst. Samen en binnen de lijntjes …
Gelukkig is er de laatste decennia veel veranderd. Leiders worden verwacht in de spiegel te kijken en zich af te vragen hoe ze ‘effectief volgerschap’ voeden of ondermijnen. Of zoals Jonathan Haidt het zo mooi verwoordde: “Focusing on leadership alone is like trying to understand clapping by studying only the left hand”.
Het aantal onderzoekers dat de voorbije jaren studies gedaan heeft naar ‘volgerschap’ is bijna op één hand te tellen. Volgens het ‘Volgerschap Model van Curphy-Roellig (2010), beschikken effectieve volgers over een grote dosis engagement en een groot kritisch denkvermogen. De combinatie van deze factoren resulteert in vier volgerschap types.
Hierbij worden de ‘Self-starters’ beschouwd als het meest effectieve volgertype. Aangezien ze constant nadenken hoe het team op een hoger niveau in haar ontwikkeling te kunnen brengen. Ze kaarten problemen aan, komen met oplossingen en voeren deze vol enthousiasme uit. Ze stappen uit hun comfortzone en voeren moedige feedbackgesprekken. Ze helpen leiders dubieuze beslissingen te voorkomen en motiveren collega’s om het beste uit zichzelf naar boven te halen.
In de realiteit kom ik vaak teams tegen met aanzienlijk wat ‘Brown-Nosers’. Vrij vertaald naar ‘hielenlikkers’, ’ja-knikkers’. Dit zijn zeer plichtsgetrouwe, loyale medewerkers die alles zullen doen wat hun leiders hen vragen te doen. Helaas missen ze het kritisch denken en duiden ze zelden negatieve consequenties van bepaalde beslissingen, ze werpen geen bezwaren, vermijden onrust. Ze bevestigen de leider om in diens gratie te blijven.
Wanneer je dieper graaft, ontdek je dat de stilte vaak gevoed wordt door faalangst of kans op afwijzing. Sommigen denken wel kritisch maar slikken deze gedachten terug in. Je zou voor minder als de leider negatief reageert op kritische vragen of afwijkende suggesties. Dergelijke reacties kunnen expliciet zijn, bijvoorbeeld uitschelden in het bijzijn van anderen of subtieler zijn, zoals een frons, een zucht, …
Het effect kan zo groot zijn, dat effectieve volgers (self-sarters) naar de linkerkant van het model schuiven en Criticizers (verbitterde criticasters) of Slackers (gedemotiveerde plantrekkers) worden en de boel proberen te verzieken of er de kantjes van aflopen.
10 Tips voor een effectief leider-en volgerschap:
- Bespreek het model met je team, leg de assen en de vier volgerschap types uit
- Duid allen met stippen aan in welke volgerschap types je je herkende in je loopbaan
- Deel hoe jouw volgerschap type veranderde en wat aan de basis lag (openheid opent)
- Nodig de teamleden uit hun inzichten te delen
- Sta open voor wat ze zeggen en bedank hen om dit te delen
- Denk samen na over de relatie tussen jouw leiderschapsstijl en hun volgerschap types
- Denk samen na over hoe dit de dynamiek en prestaties van het team beïnvloedt
- Wissel ideeën uit om zowel het leiderschap als het volgerschap te verbeteren
- Deel welk persoonlijke engagement ieder aangaat om het team succesvoller te maken
- Kom terug op dit engagement, houd elkaar verantwoordelijk
Als het onderlinge vertrouwen tussen teamleden, of in jou als leider te laag is om kwetsbaarheid te tonen, vraag dan een externe teamcoach om het proces te faciliteren.