Hoe goed bedoelde 'coping' strategieën een team minder succesvol maken en hoe ermee om te gaan.

Hoe goed bedoelde 'coping' strategieën een team minder succesvol maken en hoe ermee om te gaan.

12/07/2018 - 14:15

Coping is een van het Engels (to cope with) afkomstige term die betekent 'omgaan met iets of opgewassen zijn tegen iets'. Deze term wordt vaak gebruikt als er gesproken wordt over het omgaan met problemen of stress. Teamleadern hebben onbewust verschillende strategieën ontwikkeld om moet moeilijke situaties om te gaan. Afhankelijk van de context en de situatie maken deze houdingen, handelingen en acties een team meer of minder succesvol.

Als teamcoach dragen we er toe bij dat een team zich bewust wordt van deze mechanismen en strategieën en het effect ervan op de samenwerkingsverbanden en resultaten. In dit artikel beschrijven we een case waarin meerdere streategieën de kop opstaken en hoe we hier als teamcoach mee omgegaan zijn.

Recent startten we een teamcoaching traject op met een Internationaal Strategisch team van een grote financiële dienstverlener. Aanleiding van dit traject was een medewerkers- tevredenheidsonderzoek dat maar door 2 van de 10 teamleden werd ingevuld. HR was gealarmeerd en informeerde informeel bij de teamleden om te ontdekken wat aan de basis lag van de lage respons. Kennelijk was er veel onrust in het team en had men weinig vertrouwen in de manager en in zijn bereidheid/capaciteit om zijn gedrag te veranderen. “De lijst invullen zal toch niets opleveren, dus waarom kostbare tijd investeren.” We hadden in dit bedrijf reeds voor andere afdelingen teamcoaching trajecten gedaan en werden er terug bij gehaald. Op basis van de informatie die we van HR en de leidinggevende kregen, besloten we te vertrekken vanuit intakegesprekken met alle teamleden. Aangezien er niet veel onderling vertrouwen was, leek het ons belangrijk in die gesprekken een basis van vertrouwen met elk teamlid te kunnen opbouwen. Tevens waren we zeer benieuwd naar hun perceptie van de teamwerking. Ging het enkel over het functioneren van de manager of speelde er meer? Hoe lokten de andere teamleden dit gedrag bij de manager mogelijks uit? De ‘Nespresso’question: ‘What Else’ werd boven gehaald: “So the manager is not functioning well according to you, ‘what else’ might block the performance of the team?” Deze vraag in combinatie met de ‘stel dat’ vraag, leverde veel op. Stel dat jullie manager wel goed zou functioneren, waar loopt dit team dan nog meer tegen aan? Toen kwam er een hele resem van moeilijkheden naar boven. ‘De teamleden focussen alleen maar op hun eigen werk’, ’Mensen aanvaarden het niet dat anderen op hun terrein komen’, ’Ze houden informatie achter’, ‘Er is een nieuwe CEO en er is veel onduidelijkheid over het verder bestaan van ons team’, ‘Mensen proberen zich te positioneren en zijn enkel met hun volgende carrière stap bezig’, ‘De verwachtingen zijn niet helder en zorgen voor frustratie’, ’We worden niet gehoord’, etc.

Rode draad: het lag allemaal aan een ander en zeker niet aan het teamlid waarmee we het gesprek voerden. Ja, de afschuifstrategie hadden ze doorheen de jaren zeer goed ontwikkeld. Ook dit team leed aan een (niet zo) zeldzame ziekte, het ‘zoumoetisme’. De CEO moest duidelijkheid brengen, Jan moest meer informatie delen zodat het team sneller kon groeien, Karen moest meer hulp vragen aan teamleden, Patrick moest minder sarcastisch zijn, Li moest zich minder verstoppen achter haar positie in China, etc. Veel afschuiven van frustraties op anderen, bitter weinig dialoog. Eens het patroon duidelijk werd, legden we in het intakegesprek onze kijk op teamcoaching terug op tafel. Voor ons is teamcoaching niet op zoek gaan naar een zondebok. Iemand die we kunnen beladen met alle schuld voor het minder goed functioneren van het team. In een eerste fase willen we bewustwording creëren hoe iedereen de huidige realiteit onbewust en ongewild in stand houdt. Om vervolgens te zien hoe we de vicieuze cirkel waarin men beland is, samen kunnen doorbreken.

De 2% regel bracht soelaas. Stel dat 2% van de verantwoordelijkheid dat het team minder goed functioneert bij jou ligt. Wat is die 2% dan? 2% van het aandeel op jezelf betrekken is niet bedreigend. De aandacht werd niet langer naar de anderen gericht maar op zichzelf. Toen de verbazing rond deze vraag weg ebde, konden alle teamleden vrij helder benoemen hoe zij deze realiteit mee creëerden. Yes, een eerste kleine doorbraak! De afschuifstrategie was doorbroken. Een paar weken later vond de eerste team dag plaats. We koppelden de rode draad doorheen de intakes terug. De spanning steeg. Ze hadden het in kleine groepjes al wel over deze thema’s gehad maar in de grote groep waren deze thema’s nog nooit zo expliciet benoemd geweest. Toen gebeurde iets fascinerend … ‘Als ik dit allemaal hoor, besef ik dat we veel te streng geweest zijn voor onszelf’. Deze persoon kreeg al snel bijval van een aantal andere teamleden. ‘ Ja, we moeten gewoon duidelijkheid krijgen van de CEO’, ‘De BREXIT heeft voor veel extra werk gezorgd waardoor we minder tijd hadden om goed te communiceren’, ‘Ik vind dat we trots mogen zijn op hoe we als team bezig zijn’, ‘Ja, er zijn gewoon veel nieuwe teamleden bijgekomen en dan is het normaal dat alles weer wat stroever verloopt’. Daar was dat hardnekkig beestje weer, genaamd ‘de afschuifstrategie’. Deze keer mogelijk gemaakt dankzij zijn vriend ‘De relativeringstrategie’. De inbreng van Martine: ‘Als ik dit allemaal hoor, besef ik dat we veel te streng geweest zijn voor onszelf’, was een deuropener voor de relativeringstrategie. Men legde de verantwoordelijkheid terug buiten zichzelf en begon de minder goede werking extreem te relativeren. Waarop de leidinggevende kwaad werd. “Wat is dat hier nu allemaal? Nu doen jullie alsof er niets aan de hand is! Mocht iedereen even helder zijn over het (dis)functioneren van ons team tegen elkaar, als jullie tegen mij zijn in de one-to-one meetings, dan zouden we veel verder staan”. Na deze uitspraak viel er een stilte. Een ongemakkelijke stilte… De manager had de relativeringstrategie door. De teamleden nog niet helemaal. Dit was het uitgelezen moment om wat zich voordeed even te duiden naar het team. Nu zagen ze ook dat ze onbewust probeerden om rond de hete brij heen te draaien. Gelukkig beseften ze ook dat de sleutel in de spanning zat. Ze besloten om moedig te zijn en de gevoelige thema’s samen te bespreken. We spraken af dat als er een afschuifstrategie, relativeringsstrategie of humorstrategie terug de kop opdook, men dit in het moment zou benoemen.

Dat is doorheen de dag nog 8 keer gebeurd. Maar nu men het besefte, herpakte men zich en werd er een zeer constructieve dialoog gevoerd die recht naar de essentie ging. Topdag!! Wel spannend, want je weet nooit helemaal wat je als teamcoach kunt verwachten. :-) Toch zijn er best een aantal fenomenen die zich geregeld voor doen.

In onze Masterclass Teamcoaching leer je ze kennen. Waardoor je ze ook makkelijker herkent en meer in je kracht blijft staan, zowel als leidinggevende en als teamcoach. Op 20 september start de eerstvolgende Masterclass Teamcoaching op. Het is een door ICF erkend programma en je kunt je KMO Portefeuille inzetten. Wil je graag eens proeven van dit programma? We maken graag tijd voor je vrij. We zijn bereikbaar op info@coachingtheshift.com of 0488/880824. Hartelijke groeten, Magaly.